OKR（目標與關鍵結果）

為什麼要知道這個

OKR 由 Intel 的 Andy Grove 在 1970 年代發展出來，他把杜拉克的目標管理加上一組可量測的「關鍵結果」，並寫進 1983 年的《High Output Management》。1975 年在 Intel 上過他課程的 John Doerr，1999 年把這套方法帶進當時才成立一年的 Google，此後在科技業擴散開來。

它跟 KPI 的差別在於多了一句人話。KPI 是「這個月要 200 組名單」；OKR 是「目標：讓中小企業主知道我們能解決報稅焦慮。關鍵結果：200 組名單、其中 60 組來自財會社群、單組成本低於 500 元」。那句目標的作用，是讓執行的人在遇到岔路時知道該往哪一邊靠。

最常被誤用的地方

最常見的用法，是把 KPI 改個名字叫 OKR。寫了三個目標，底下的關鍵結果就是原本那三個 KPI，換湯不換藥。檢查方法很簡單：把「目標」那一句遮起來，如果整份文件的意思完全沒變，那它還是 KPI。

OKR 設計上鼓勵訂難一點的目標，這跟綁獎金的考核制度會打架。如果達成率直接連到年終獎金，所有人都會把目標訂在穩穩達成的位置，這套方法就失去意義了。要嘛把 OKR 跟考核脫鉤，要嘛就承認你要的其實是 KPI，兩者都比混在一起好。

三個人的行銷部門不需要四層 OKR。這套方法是為了讓幾千人的組織對齊方向而設計的。小團隊照抄大公司的季度 OKR 流程，時間會花在填表格和開對齊會議上。用一頁紙寫清楚這一季最重要的一件事、以及三個驗收數字，對台灣中小企業通常就夠了。